1 1장 컨설팅을 고발한다

1.1 월화수목금금금으로 부려먹기

1.2 컨설팅사가 교육을 잘 시킨다고?

1.3 하루아침에 전문가로 거듭나는 애송이

1.4 컨설팅 수수료의 비밀

1.5 크레덴셜 조작하기

1.6 거짓말 기사, 거짓말 광고

1.7 공부에 담쌓은 컨설턴트들

1.8 20대 컨설턴트? 이건 아니잖아!

1.9 돌고 도는 컨설턴트들

1.10 끊임없이 재활용되는 보고서

1.11 현학적이고 난해한 보고서

1.12 훔쳐 쓰는 방법론이 맛있다?

1.13 뻔한 이야기를 왜 또 하시나?

2 2장 고객도 잘못은 있다

2.1 단물만 빼먹기

2.2 컨설턴트를 하대하는 고객들

2.3 목적 없는 컨설팅 발주는 이제 그만

2.4 이용당하는 컨설턴트

2.5 의사결정을 미루는 고객들

2.6 컨설팅 범위는 고객 마음대로?

2.7 무조건 최선의 경영기법을?

3 3장 컨설팅을 잘 받으려면

3.1 빅뱅에서 이슈 중심으로

3.2 제안요청서는 이렇게 써라

3.3 컨설팅사의 레퍼런스를 평가하라

3.4 컨설턴트의 컨설턴트를 활용하라

3.5 내부직원을 적극 활용하라

3.6 엉터리 컨설턴트를 골라내는 방법

3.7 컨설팅 받을 땐 컨설팅에만 전념하라

3.8 컨설팅 결과를 공유하라

3.9 컨설턴트와 공식적인 동반자 관계를 형성하라

컨설턴트들이 과중한 업무에 지칠 때면 자괴적으로 내뱉는 말 중에 ‘우리는 앵벌이야’라는 말이 있습니다. 컨설턴트를 앵벌이라고 부를 수밖에 없는 첫 번째 이유는, 컨설턴트들이 아침부터 밤늦도록 구걸을 강요받는 앵벌이처럼 매일매일 엄청난 노동 강도에 허덕이고 있기 때문입니다. 심지어 주말까지 일에 매달리고 있으니 말입니다. 토요일은 금요일에 미처 다하지 못한 업무를 마치기 위해, 일요일은 월요일의 업무를 준비하기 위해 고객 사이트에 출근하여 일하는 경우가 많습니다.

‘월화수목금금금’으로 컨설턴트들을 혹사시키는 것이 단기적으로 볼 때 컨설팅사 입장에서는 최고의 생산성을 얻는 방법이겠지만, 장기적으로 결코 바람직하지 않은 것임은 두말할 필요가 없습니다. 왜냐하면 첫째, 컨설턴트 개인의 삶이 어떤 식으로든 비정상적이 되고, 둘째, 컨설턴트의 혹사는 컨설팅 품질의 저하를 가져오고, 그것은 고스란히 고객에게 돌아가기 때문입니다. 컨설턴트를 혹사시키는 것에는 컨설팅사의 책임만 있는 것은 아닙니다. 고객도 책임이 있습니다. 모두는 아니지만 상당수의 고객들은 컨설턴트가 늦게까지 남아 있어야 제대로 일을 한다고 생각하는 모양입니다.

컨설턴트가 일반 직장인보다 높은 보수를 받는 것은 사실이지만, 노동 강도와 그들이 받는 스트레스를 따져보면 꼭 그런 것만은 아닙니다. 고객을 만족시키려면 먼저 내부의 직원부터 만족시키라는 말이 있습니다. 고객에게는 직원만족의 중요성을 그토록 역설하는 컨설팅사들이 정작 자기네 직원들에게 직원불만족 혹은 직원분노를 부추기는 건 정말로 아이러니가 아닐 수 없습니다. 고객들도 컨설턴트를 험히 다루는 컨설팅사에게는 의뢰하지 말아야 합니다. 자기 회사에 불만을 잔뜩 가지고 있거나, 그래서 호시탐탐 이직할 생각에만 골몰하고 있는 컨설턴트에게 과연 무엇을 기대할 수 있을까요?

대부분의 고객들은 컨설팅사의 내부관리 시스템이 자기네 것과는 달리 대단히 선진화되어 있는 것으로 착각하고 있습니다. 예로 고객들은 보통 컨설턴트가 되기 위해 여러 가지 지식과 스킬을 습득하고 실전과 같은 훈련을 통해 컨설팅 역량을 키워갔으리라 믿어버립니다. 그러나 현실은 전혀 그렇지 않습니다. 컨설턴트 교육을 철저하게 시키는 몇몇 회사가 있지만 극히 소수일 뿐, 대부분의 컨설팅사가 가지고 있는 교육체계라는 게 창피한 수준의 것들임을 말하지 않을 수 없습니다. 제가 이렇게 말을 하면 아마 몇몇 컨설팅사에서는 반론을 제기할지도 모릅니다. 특히 외국계 컨설팅사가 그럴 것 같습니다. 본사에서 운영하고 있는 교육프로그램 목록을 흔들어 대면서 말입니다. 하지만 그것은 어디까지나 본사에서의 이야기이고, 우리나라의 컨설턴트들은 그 교육의 혜택을 거의 보지 못한다고 봐도 무방합니다. 대신 “회사가 왜 교육을 시켜야 하지? 너희들이 컨설턴트라면 스스로 알아서 공부해야 하는 거야. 알아서 공부하고 배우는 것도 능력이란 말이다”라고 이야기하곤 합니다.

고객들은 컨설팅 제안서에 포함되어 있는 컨설턴트의 이력서 내용을 글자 그대로 믿지 말고 한 번쯤 의심해 봐야 합니다. 항상 그러한 것은 아니지만, 이력서 내용은 컨설팅사의 필요에 따라 임의대로 조작되는 경우가 매우 빈번하기 때문입니다. 특히 컨설팅 시장이 활황일 때에는 더욱 그렇습니다. 컨설팅사로서는 할 일은 쌓여 있는데 시장에서 제대로 된 컨설턴트 인력을 구할 수가 없다 보니, 경험이 일천한 어린 친구들을 전문가로 둔갑시켜 ‘억지로 끼워 맞추고’ 싶은 유혹을 견디기가 쉽지 않기 때문이죠. 예로 컨설턴트 인력이 부족할 때 모 컨설팅사는 대학을 갓 졸업했거나 미취업자들을 ‘인턴’으로 고용하여 프로젝트에 투입시키곤 합니다.

인턴을 잘 활용하면 컨설팅사는 일석삼조의 효과를 얻을 수 있습니다. 첫째, 프로젝트에 필요한 인력 수, 소위 ‘머릿수’를 채울 수 있습니다. 둘째, 인턴을 투입하면 컨설팅사는 불로소득을 챙길 수 있는데, 컨설팅사는 인턴이라는 이유로 한 달에 100만 원 정도를 주는 것이 고작입니다. 따라서 인건비가 높은 정규직 컨설턴트를 투입했을 때보다 수천만 원의 추가이득을 얻게 되는 거죠. 셋째, 임금이 싼 인력 풀(Pool)을 확보할 수 있게 되는 것이죠. 컨설팅의 ‘컨’ 자도 모르고 어리바리한 상태에서 프로젝트에 투입됐던 친구들을 이제는 ‘전문가’라고 속여서 떳떳이 ‘판매’할 수 있기 때문입니다.

많은 고객들은 컨설팅사로부터 수수료를 제시받고 놀람을 금치 못한 경험이 한 번쯤은 있을 것입니다. 그렇다면, 이렇게 비싼 수수료는 어떻게 결정되는 걸까요? 컨설팅사마다 차이가 좀 있긴 하지만, 외국계 컨설팅사를 비롯한 대형 컨설팅사의 컨설턴트의 시간당 단가는 매니저급 35만 원, 시니어급 25만 원, 주니어급 15만 원입니다. 그런데 컨설팅 프로젝트를 수행할 때 청구하는 금액은 얼마나 될까요?

설명을 쉽게 하기 위해, 대형 컨설팅사가 3개월짜리 인사제도 관련 컨설팅을 수행한다고 가정하여 설명해 보겠습니다. 이 경우, 실제로 프로젝트에 투입되는 인력은 보통 3명입니다. 계산을 간단히 하기 위해 프로젝트 매니저 1명, 시니어급 컨설턴트 1명, 주니어급 컨설턴트 1명이 투입되고, 하루에 8시간씩, 한 달에 20일 정도 일한다고 가정하겠습니다. 3명이 3개월 동안 프로젝트를 수행하면 모두 3억6천만 원(5600+4000+2400)X3)이 산출됩니다. 그런데 컨설턴트별 실제로 받는 월 급여는 매니저급 900만 원, 시니어급 650만 원, 주니어급 450만 원 수준입니다.

따라서 고객으로부터 받는 월 수수료에서 월 인건비를 제외하면 1억 원 정도가 남습니다. 물론 1억 원 모두가 거품은 아닙니다. 프로젝트 운영비용, 사무실 임대료 등 각종 비용이 감안되어야 합니다. 그렇지만 이런 비용을 아무리 높게 잡아도, 최소 7000만 원 정도는 남게 되는데, 이 금액이 대형 컨설팅사의 수수료 거품이라 볼 수 있습니다.

거품이 발생하는 또 한 가지의 이유는 대형 컨설팅사가 컨설턴트 단가를 정하는 방법에 있습니다. 상식적으로 생각하면, 컨설턴트의 시간당 단가는 그에 대해 시장에서 인정하는 가치(즉, 연봉)를 기준으로 산정되어야 마땅합니다. 그러나 실제로는 ‘우리 회사가 이번에 매출액 50억 원을 달성해야 한다. 이 목표를 달성하려면 컨설턴트의 시간당 단가는 이러이러해야 한다’라고 거꾸로 계산하는 것이 대부분의 결정방식입니다. 그렇다면 컨설턴트의 시장가치인 연봉을 기준으로 적정한 수준의 시간당 단가를 구해 볼까요? 회사마다 경상비용 구조가 다르기 때문에 단정적으로 말할 수 없지만, 시니어 컨설턴트 1인의 연봉이 9000만 원(급여 이 외에 복리 후생비 포함)이라고 가정하면, 이것의 50%(매우 높게 잡은 겁니다)인 4500만 원 정도를 각종 운영비용으로 생각할 수 있습니다. 여기에 이윤을 역시 50%(역시 매우 높게 잡은 겁니다)로 가정하면, 시니어 컨설턴트 1명이 1년 동안 벌어들여야 할 매출액은 최소 1억8000만 원(=9000+4500+4500)입니다. 그런데, 컨설턴트가 하루도 쉬지 않고 1년 내내 일할 수 없기 때문에 가동률을 70% 정도로 보수적으로 잡으면 최소한 2억5714만 원(1억8000만 원 0.7)의 매출을 올려야 하겠죠. 이 수치를 가지고 역산하면 컨설턴트의 적정 시간당 단가는 약 13만 원(2억5714만 원 12개월 20일 8시간)이 됩니다. 대형 컨설팅사들이 정한 25만 원의 단가와 12만 원이나 차이가 납니다. 그 차이만큼 거품이 낀 것이라 볼 수 있겠습니다.

하지만, 실제로 대형 컨설팅사가 제안하는 수수료 가격은 3억6000만 원보다 작습니다. 많은 경우 할인율이 적용되기 때문입니다. 수수료 산출내역서를 살펴보면, ‘이러이러해서 3억6000만 원이 나왔는데, 할인율을 40% 적용하여 2억1600만 원(3억6000만 원X0.6)으로 제안한다’라는 말이 자주 나오고 있습니다. 이러한 할인율 적용은 매출목표액을 달성하기 위해 시간당 단가를 내부적으로 설정해 놓았지만, 그것이 시장에서 받아들여지지 않는다는 사실을 스스로도 인정한다는 것을 의미합니다.

대형 컨설팅사들은 이렇듯 파격적인 할인율을 제시하면서도 수익성이 악화되기는커녕 일정한 수익을 늘 챙기고 있습니다. 위에서 계속 예로 들고 있는 인사제도 컨설팅 프로젝트를 가지고 설명하겠습니다. 이 프로젝트에는 프로젝트 매니저 1명, 시니어 1명, 주니어 1명이 투입되어야 하므로 내부 기준으로 수수료가 3억6000만 원이 됩니다. 그런데 인원 구성을 달리해 프로젝트 매니저 1명, 주니어 2명으로 투입하면 어떻게 달라질까요? 또 주니어 1명 대신 인턴을 1명 투입하면 어떻게 달라질까요? 그러면서 고객에게는 컨설턴트의 급을 바꾼 사실을 절대로 알리지 않습니다. 시니어급을 매니저로 속이고, 주니어를 시니어로 속이고, 인턴을 주니어로 속여서 고객에게 소개하는 것은 물론, ‘인력 구성을 이렇게 잘하고도 수수료를 할인해 주는 것이다’라며 거짓말까지 하기도 합니다.

또 다른 방법들이 있는데, 컨설턴트의 가동률을 조작하는 방법과 소형 컨설팅사에 하청을 주는 방법 등이 있습니다. 앞에서 언급했듯이 고객들의 지나친 가격 인하 압박은 컨설팅사의 속임수를 더욱 부채질할 뿐이라는 사실을 직시하고, 가능한 한 컨설턴트의 시장가격(연봉)을 기준으로 적정한 수준의 수수료를 책정하도록 유도해야 합니다. 또한 고객들은 사전에 면밀한 조사와 검토를 통해 컨설팅사들이 급(級)을 속여 컨설턴트를 투입한다든지, 하청사에게 몰래 일을 넘긴다든지 등의 행위를 적발함으로써 프로젝트 결과물의 품질이 저하되는 일을 막아야 할 것입니다.

컨설팅사를 평가할 때 중요하게 여기는 것이 여러 가지가 있겠지만, 그중에 고객들이 가장 중요한 판단기준으로 삼는 것이 바로 ‘이 컨설팅사가 동종업체에서 동종서비스를 해본 경험이 있느냐’의 여부입니다. 그래서 이제 막 사업을 시작한 신진 컨설팅사들은 초기에 사업을 확장하는 데 애를 먹곤 합니다. 이러한 이유들 때문에 컨설팅사들은 어떻게 하면 고객들에게 자신들의 크레덴셜을 돋보일 수 있을까를 고민합니다. 관심을 끌기 위해 포장을 잘하는 걸 탓할 수야 없지만, 그것이 도를 넘어서 크레덴셜을 조작하는 것은 사기에 해당하는 일종의 범죄라 할 수 있겠죠. 그런데 실제로 크레덴셜의 조작이 상당히 비일비재하게 일어나고 있으니 큰 문제가 아닐 수 없습니다. 이러한 사기에 가까운 크레덴셜 조작행위에 고객들은 절대 속아넘어가서는 안 됩니다. 시간이 좀 소요되더라도 그 크레덴셜이 진짜인지 아닌지 반드시 확인해야 합니다.

가끔 신문을 들추면 컨설팅 회사에 관한 기사가 나올 때가 있습니다. 읽어 보면 대번에 홍보기사라고 생각되는 것들이지요. 이런 기사들은 보통 본(本)지가 아니라 섹션란(그것도 대부분 주말판)에 올려진 게 대부분인데, 이는 곧 그 기사가 그 컨설팅 회사가 실제로 역량이 출중하기 때문에 쓰인 것이 아니라, 신문사측에 일정 금액을 지불하고 낸 광고성 기사라는 걸 의미합니다. 요즘에는 신문사(특히 판매부수가 적은 소형 신문사)에서 소위 ‘무슨 무슨 경영대상’이라는 상을 만들어 놓고서 일정 수준의 찬조금을 내면 기업탐방기사 형식으로 신문에 게재해 주겠다며 접근하는 경우가 빈번합니다. 진짜로 업계에서 내노라 하는 컨설팅사들은 돈을 내면서까지 신문에 홍보기사를 올릴 필요가 없고, 또 실제로 광고에 별로 돈을 들이지도 않습니다. 왜냐하면 그렇게 하지 않아도 고객들이 그들의 실력을 입소문을 통해 듣고 찾아가기 때문이지요. 여러분, 광고에 절대 속지 마십시오.

경영환경이 매 순간 변화하고 고객들이 처한 상황이 각각 다르기 때문에 경영의 이슈와 해법도 그에 맞게 변화해야 합니다. 그러므로 항상 눈과 귀를 열어 놓고 새로운 지식과 정보를 습득함으로써 통찰력을 키워나가는 것이 컨설턴트의 기본자세가 되어야 함은 두말하면 잔소리입니다. 그런데 주위에서 활동하는 컨설턴트 중에는 과연 저러고도 컨설팅 계에서 버릴 수 있을까 싶을 정도로 공부를 전혀 하지 않는 사람들이 꽤 많음을 고백하지 않을 수 없습니다. 평소에 공부를 게을리 하거나 아예 하지 않는 컨설턴트로부터 고객은 과연 무엇을 기대할 수 있을까요?

좋은 컨설턴트가 되기 위해 요구되는 여러 조건 중에 하나는 ‘실무 경험’인데, 컨설턴트가 되기 전에 일반회사에 다니면서 현업 경험을 풍부하게 축적한 자가 훌륭한 컨설턴트가 될 기본자질을 갖추고 있다고 저는 생각합니다. 왜냐하면 컨설팅 지식만으로는 반쪽짜리 컨설팅을 행할 수밖에 없기 때문이지요. 그러나 컨설팅 업계를 들여다보면, 대학이나 대학원을 졸업하고 바로 컨설턴트 행세를 하는 자들이 굉장히 많습니다. 자료조사와 인터뷰를 한답시고 이것저것 물어보기는 하는데, 산업이 어떤 특성을 가지고 있는지, 기업의 의사결정 체계가 대략 어떤 식으로 흘러가는지 전혀 알지 못해서 실무자가 오히려 컨설턴트들을 가르치는 우스꽝스러운 상황이 여러 번 있었다고 합니다.

일반회사에서의 현업 경험이 아주 없어야 문제해결을 잘할 수 있다고 궤변을 늘어놓은 컨설턴트들이 있습니다. 현업 경험자들 은 ‘안 되는 이유’, 즉 제약조건들로 머릿속이 꽉 차 있기 때문에 문제를 문제로 보지 못할뿐더러, 여러 제약조건을 고려하다 보니 그들이 내놓는 해결책도 밋밋하다고, 그들은 말합니다. 그러나 수학의 기본 중의 기본인 사칙연산을 모르고 이차방정식을 풀 수 있을까요? 기업의 가치가 어떤 흐름으로 창출(이를 Value Chain이라도 합니다)되는지도 모르고 전략이 어떻고 성과관리가 어떻고 논할 수 있을까요? 이러한 인력 흐름이 유지되고 있는 가장 큰 이유는, 컨설팅사들이 컨설팅 품질의 향상보다는 ‘값싼’ 인력 확보를 통한 수익성 제고에만 관심이 있기 때문입니다.

고객이 자신들의 니즈를 가장 잘 충족시켜 줄 파트너로 컨설팅사를 선택하기가 근본적으로 어려운 이유가 또 한 가지 있습니다. 바로 컨설턴트들의 잦은 이직입니다. 받아 둔 컨설턴트의 이력서가 있다면 지금 한번 살펴보십시오. 모르긴 해도 몇몇 컨설턴트들은 적어도 세 개 이상의 컨설팅 회사를 다닌 경험이 있다고 나와 있을 겁니다. 들으면 익히 알만 한 회사들을 주기적으로 옮겨 다니는 컨설턴트들도 있습니다. 그 이유가 무엇일까요? 힘겨운 업무와 못된 상사로부터의 탈출을 위해 이직을 하는 경우도 많지만, 본인의 몸값을 키우기 위한 전략으로 이직을 감행하는 자들이 사실 더 많습니다. 고객으로서는 컨설턴트의 잦은 이직을 다른 세상 이야기로 느긋하게 바라봐서는 안 됩니다. 왜냐하면 보안을 지켜야 할 내부 사항들이 컨설턴트를 통해 경쟁사에게 고스란히 유출될 가능성이 더욱 커지기 때문입니다. 당연한 말이지만, 자신의 회사에 대한 로열티(Loyalty)가 있어야 고객에 대한 로열티가 생기는 법이죠. 제안서 내의 컨설턴트 이력서를 살펴볼 때, 지나치게 이직이 잦은 컨설턴트들이 다수 포함됐다면 컨설팅사의 네임밸류를 떠나 일단 의심해 봐야 하지 않을까요?

컨설팅사에 비싼 수수료를 주면 안 되는 이유가 또 있습니다. 바로 보고서의 베껴 쓰기가 알게 모르게 만연해 있기 때문이지요. 비싼 돈을 들여서 받게 되는 보고서가 다른 회사의 그것과 거의 비슷하다 못해 토씨까지 같다면, 굳이 컨설팅 받을 필요 없이 타 회사의 보고서를 사 오면 되지 않을까 싶을 정도입니다. 특히 인사와 같이 어느 회사나 존재하는 기능에 관한 컨설팅의 경우가 심한 편입니다. 실태가 이러하기 때문에, 고객들은 컨설팅사의 동종업체 컨설팅 경험을 높게 평가하거나 신뢰하는 것이 한편으론 독이 될 수 있다는 점에 유의해야 합니다. 오히려 동종업체 경험이 없는 회사가 더 나은 보고서를 쓸 가능성이 있습니다. 처음에야 ‘맨 땅에 헤딩’하며 헤맬 수도 있지만, 제로 베이스(Zero-Base)에서 문제해결에 진지하게 임하기 때문입니다.

왜 이렇게 복잡하고 난해한지. 미간을 좁히고 신경을 곤두세우고 읽지 않으면 안 되는 보고서가 애석하게도 너무 많습니다. 문서로 무슨 말을 하고 싶은 것인지 언뜻 이해되지 않음은 물론, 각 페이지는 휘황찬란한 도표, 그래프, 설명문으로 가득 채워져 한눈에 들어오지 않고, 게다가 왜 그리 중언부언이 많은지, 읽다가 휙 던져버리고 싶기까지 합니다. 무슨 방법론이랍시고 네모, 세모, 화살표가 뒤엉켜 있는 그림을 볼 때마다 저는 짜증이 납니다. 알고 보면 아무것도 아니고 문장 몇 줄로 표현할 수 있는 내용인데도 불구하고, 거기다가 갖가지 도형으로 치장하여 ‘있어 보이려’고 한 것에 지나지 않기 때문입니다. 어떤 보고서들을 읽다 보면, 이게 컨설팅 결과물인지, 아니면 교과서인지 구분이 안 되기도 합니다. 고객 실무자들이 컨설턴트에게 기대하는 것은 바로 실행에 옮길 수 있는 보고서지, 교과서가 아닐 겁니다.

방법론 훔쳐 쓰기가 회사끼리의 분쟁으로 비화되는 경우도 있지만, 컨설턴트들이 알게 모르게 훔쳐다 쓰는 행위는 이루 셀 수조차 없이 빈번하게 저질러지고 있습니다. 더 큰 문제는 훔쳐 쓰는 것에 별다른 죄의식을 갖지 않는다는 데 있습니다. 여러 컨설팅사에서 취득한 방법론과 보고서들을 데이터베이스화해서 컨설턴트끼리 공유하기까지 합니다. 특히 역사가 일천한 회사일수록 방법론 역시 빈약하기 때문에 당연한 듯 훔쳐 쓰기가 성행하고 있습니다. 방법론 훔치기를 막으려면 컨설팅사가 방법론, 틀, 양식 등을 제시할 때마다 저작권(Copyright)을 누가 가지고 있는지 물어보세요. 특히 제안 발표 때에는 꼼꼼히 질문해야 합니다. 방법론을 허락 없이 차용했다는 것을 발각하면 컨설팅사에게 제안 자격 박탈, 프로젝트 계약 취소, 향후 3년간 입찰 금지, 계약위반금, 동종업체의 블랙리스트로 등재 등의 불이익을 확실히 줄 수 있도록 계약서나 제안요청서 등에 명시하십시오.

컨설팅 결과물들을 읽어 볼 때면, ‘아’ 소리가 절로 나오도록 탁월한 보고서도 있지만, 반대로 ‘이게 뭐야’라는 소리와 함께 집어던지게 되는 형편없는 보고서도 있습니다. 대부분의 형편없는 보고서가 담고 있는 내용은 지극히 피상적이고 누구나 알 만한 것들뿐입니다. 그리고 컨설팅사를 선정할 때와 마찬가지로, 프로젝트가 끝나고 난 이후에 해당 컨설팅사의 수행역량을 반드시 평가해야 합니다. 그러나 대개의 고객들은 사후평가를 소홀히 하고 있습니다. 그저 암묵적으로만 평가를 내리고 있을 뿐입니다. 컨설팅 결과물의 실행가능성, 보고서의 논리적 구조, 의견 청취 및 반영 여부, 컨설턴트의 개인역량 및 태도, 일정 준수 여부, 의사소통 체계의 효율성 등 중요하게 생각하는 몇 가지 요소를 정해 평가하십시오. 그런 다음 컨설팅사별 사후평가 점수를 축적해 놓고, 향후 다른 프로젝트에 대한 업체 선정 시 참고자료로 활용하거나, 가점 혹은 감점을 주는 데 활용하십시오.

사실인지 뜬소문인지 모르겠지만 한때 이런 이야기가 컨설턴트 사이에서 떠돈 적이 있었습니다. 국내 최고의 기업인 ‘최고야’사의 내부 보고서가 외부로 잘못 유출이 됐는데, 그 제목이 바로 ‘컨설팅사를 다루는 방법’이라는 얘기였습니다. 사실인지 아닌지 모를 정체불명의 보고서의 주된 내용은 한마디로 ‘컨설팅사를 가지고 놀면서 얻어낼 것은 다 얻어내는 방법’에 관한 것이었다고 합니다. 이해를 돕기 위해 좀 풀어서 써보면 대략 이런 내용의 보고서였다고 합니다.

컨설팅사를 잘 다루기 위한 첫 번째 방법은 ‘계약을 나중에 하는 것’이다. 다시 말해, 컨설팅사의 계약을 서두르지 말라는 말이다. 계약을 체결해야 일을 진행할 수 있다고 컨설팅사가 버티면 어떻게 하냐고? 단언하지만, 그럴 일은 거의 없다. 시일이 촉박하니 일단 진행부터 하자고 둘러대고 급박한 분위기를 조성하라. 그리고 내부적인 결재 프로세스가 길어서 계약 체결에 시간이 좀 걸린다고 말하면 된다. 컨설팅사를 잘 다루는 또 하나의 방법은 제안요청에 응한 모든 컨설팅사에게 프로젝트를 수주할 가능성이 높다는 희망을 주는 것이다. 한편 평소 컨설팅사를 잘 다루려면, 컨설팅 계획이 있는 것처럼 말하고 행동하라. 내부적으로 컨설팅을 수행할 계획이 전혀 없다 할지라도, 컨설턴트를 만날 때는 곧 프로젝트를 발주할 예정이라는 식의 이야기를 흘려라. 그리고 발주 전에 기안을 해야 하니 도움이 될 자료가 필요하다고 말하라. 그러면 며칠 지나지 않아 꽤 많은 양의 자료를 얻을 수 있을 것이다.

프로젝트를 미끼로 컨설팅사를 이용해 단물을 최대한 빼먹으려고 하는 것은 컨설팅 품질에 있어 절대 도움이 되지 않습니다. 왜냐하면 프로젝트 수주에 드는 노력이 프로젝트 수행에 드는 노력보다 크다면, 컨설팅사들은 당연히 수주에만 온 정력을 쏟으려고 할 것이 뻔하기 때문입니다. 고객들은 컨설팅사와 컨설턴트가 이런 식의 잘못된 ‘이용’을 더욱 부채질한다고 세게 항의할 것 같습니다. 100% 맞는 말입니다. 그러나 그것은 서로 간의 신뢰가 무너진 탓입니다. 고객들은 컨설팅사를, 컨설팅사는 고객을 서로 이용해 먹으려고 호시탐탐 노리는 상황이 어느새 굳어져 버렸기 때문입니다. 이러한 악순환을 깨려면 컨설턴트도 노력을 해야겠지만 고객도 함께 힘써줘야 함을 이참에 간곡히 부탁합니다.

과거에 고급 서비스로 인식됐던 컨설팅이 요즘 들어 거의 일상품처럼 여겨지고 있습니다. 컨설팅 시장의 양상이 이렇게 변화되다 보니, 고객도 컨설턴트를 바라보는 시각을 바꾸게 됐습니다. 적어도 예전에는 컨설턴트를 경의까지는 아니더라도 존경의 눈으로 바라봤다고 합니다. 즉 우리 회사가 가지고 있는 고질적인 문제점을 해결하고 더 나은 방향의 전략을 제시해주기 위해 ‘모신’ 선생님이라는 인식이 강했습니다. 하지만 시스템 엔지니어와 역량상 별 차이가 없는 컨설턴트들을 계속 접하면서, ‘이들도 그냥 우리랑 같은 수준의 사람들이구나’라고 인식하게 됐습니다. 그래서 이제 대부분의 고객들은 컨설팅을 그저 아웃소싱의 방법으로 생각하고, 컨설턴트를 단기간 고용한 계약직처럼 대하는 경향이 커졌습니다. 이러한 모습은 컨설팅 서비스의 일상품화와 그에 따른 컨설턴트 역량의 하향평준화로부터 기인한 현실입니다. 여기에 품질에 비해 비싼 컨설팅 수수료와 고객 직원들에 비해 상대적으로 높은 컨설턴트의 보수가 고객이 가지는 반감을 더욱 가중시킨 것이죠.

고객이 자신들에게 최적의 서비스를 제공할 것이라고 판단되는 컨설팅사를 선정했다면, 프로젝트를 진행할 때는 컨설턴트를 최대한 인격적으로 대해 줘야 합니다. 컨설턴트의 도움이 가장 절실한 때는 프로젝트가 종료된 이후입니다. 제가 만난 고객 대부분은 컨설턴트로부터 보고서를 넘겨받고 난 이후에 더 큰 어려움을 겪고 있었습니다. 컨설턴트가 보고서를 지나치게 비현실적으로 작성한 까닭도 있겠지만, 방안을 설계할 때 부닥치는 문제보다, 그것을 실행할 때 발생하는 이슈가 더 많고 해결하기 어렵기 때문입니다. 그런데 컨설턴트도 사람인지라, 프로젝트 내내 존경과 존중은커녕 괴롭힘만 당한 컨설턴트라면, 계약이 종료된 이후 진정한 마음으로 도와줄 자가 과연 누가 있을까요?

컨설팅 프로젝트가 성공하기 위한 요소 중 첫째는 ‘왜 우리가 컨설팅을 받아야 하는지, 그 결과로 무엇을 얻고자 하는지’를 초기에 분명히 하는 것이라고 하겠습니다. 예를 들어 설명해보죠. 성과와 역량을 기반으로 하여 인사제도를 새롭게 정비하기 위해 약방의 감초격으로 진행하는 작업이 바로 ‘직무분석’입니다. 조직 내에 존재하는 업무가 무엇인지 명확하게 규명하고, 각 업무를 수행하기 위해 필요한 요건을 구체적으로 파악하는 작업이지요. 그런데 고객에게 이런 말을 자주 듣곤 합니다. “직무분석이 왜 필요한지 모르겠다”는 말입니다. 비싼 컨설팅 수수료를 지불하고 직무분석을 실시했는데, 직무기술서가 나오자마자 별 쓸모가 없어서 바로 책상서랍에 집어넣었다고 그들은 말합니다. 이렇게 직무분석 결과가 책상 속에서만 잠자는 애물단지가 된 이유는, 직무분석을 실시하기 전에 그 목적을 명확하게 규정하지 않았기 때문입니다. 윗분에게 잘 보이기 위하여 또는 국면 전환용으로 직무분석이나 한번 해볼까라고 별생각 없이 진행했다가는 불필요한 비용과 노력만 소모될 뿐입니다.

고객들이 컨설팅을 의뢰한 목적은 제각기 다르지만 그동안의 컨설팅 경험에 따르면 다음의 세 가지 케이스로 구분할 수 있지 않을까 생각합니다. 첫째, 문제해결을 목적으로 컨설팅을 시작하는 경우입니다. 이는 일반적인 경우로서, 고객들은 자신들의 문제점이 무엇인지 분명히 알고 있으나 그것을 해결할 능력이 없거나 시간 혹은 인력이 없을 때 컨설턴트의 경험을 빌리는 것입니다. 두 번째 케이스는 뭔가를 해결해야겠는데 그것이 무엇인지 잘 몰라서 컨설팅을 의뢰한 경우가 되겠습니다. 이런 경우의 컨설팅은 처음에 방향을 잡는 데 매우 애를 먹곤 합니다. 세 번째는 제가 가장 싫어하는 케이스로, 바로 컨설턴트를 총알받이쯤으로 이용할 목적으로 컨설팅을 의뢰한 경우가 되겠습니다. 여기서의 이용이란 나쁜 의미의 이용을 말합니다.

이러한 유형의 고객은 이미 답을 다 가지고 있는 경우가 대부분입니다. 예를 들어, 인력의 구조조정(원래는 인력 구조의 합리화를 목적으로 하나, 대부분 인력의 정리해고의 의미로 잘못 쓰이고 있지요)과 같이 매우 민감한 사안을 처리하고자 한다면, 자신들이 고안해낸 방안의 객관성과 합리성을 높이려고 컨설턴트의 전문성을 빌리고자 하는 것입니다. 특정 부류의 사람들이 자신들만의 이익을 확보하거나 유지하고자 컨설턴트를 총알받이로 이용하는 행위는 결국 컨설팅에 대한 부정적인 생각만 더 키우는 꼴입니다. 왜냐하면 고래 등 싸움에 새우 격인 컨설턴트는 목소리가 큰 쪽에 기대어 편한 길로만 가려 할 것이기 때문입니다. 그렇다면 다른 직원들이 컨설턴트를 어떻게 보게 될까요? 눈앞의 돈에만 어두워 전문성이고 객관성이고 모두 버린 채 야합에 앞장서는 ‘거간꾼’으로 여기게 될 것입니다. 그리고 수천만 원에서 수십 억 원에 이르는 컨설팅 결과물은 곧바로 휴지통 행이 되겠지요.

컨설팅을 받은 이후에 나오는 결과물들은 이제껏 회사에서 실행하지 않는 것들이 대부분인데, 이러한 제도들이 과거에는 운영되지 않았던 새로운 것이라면 회사의 경영진은 컨설팅사의 의견을 수용해 제도를 실행할 것인지 말지를 결정해야 합니다. 그런데 이러한 의무이자 권리를 포기하고 컨설팅사만 궁지로 모는 고객들이 가끔 있습니다. 컨설팅사가 A라는 결론을 제안하면, ‘A가 아닌 것 같다. 다른 안을 내놓아라’하고, B라는 새로운 방안을 제시하며 ‘그것도 이런저런 문제가 있어서 아닌 것 같으니 새로운 안을 만들라’는 식의 태도를 보이는 고객들이 있어 안타깝고 때로는 짜증스러운 때가 한두 번이 아닙니다.

대안의 선택이나 실행 여부 혹은 실행 범위에 대한 의사결정을 질질 끌게 되면 때를 놓쳐 낭패를 보기 십상입니다. 그것이 시일을 다투는 전략적 의사결정일 때는 더욱 그렇습니다. ‘전문가니까 의사결정을 내려줘야 하지 않느냐’라고 요구하는 고객이 간혹 있습니다. 이런 고객을 만나면 ‘당신은 무엇 때문에 이 회사에서 일을 하는 건가요?’라고 묻고 싶은 충동이 듭니다. 앞에서도 말했듯이, 컨설턴트는 고객의 의사결정을 돕기 위해 논리적 근거에 따라 최적의 안을 제시하는 것이 의무이지, 회사 내부에 개입하여 의사결정을 대신 내려주는 사람이 아닙니다. 최종적인 의사결정은 고객 스스로 내려야 하는 것이고, 그래야 컨설팅 효과를 최대한으로 끌어올릴 수 있음을 양지하기 바랍니다.

가끔 제안요청서나 계약서에서 규정한 컨설팅 범위를 넘어선 부분을 요구하는 고객이 있습니다. 계약 내용과는 다르지 않느냐고 이야기를 하면, ‘비즈니스는 그런 식으로 하는 게 아니다’라고 오히려 컨설턴트를 꾸짖는 고객도 있고, ‘이런 식으로 나오면 앞으로의 일이 힘들 것이다’라며 반 협박을 하는 고객도 가끔 만납니다. 고객들이 이렇게 나올 때마다 컨설턴트들은 꽤 난감합니다. 고객의 요구를 수용하자니 계약을 맺은 내용보다 초과하여 일을 해야 하는 중압감이 문제고, 야멸치게 고객의 요구를 거절하자니 고객과의 관계를 해칠 위험이 있기 때문입니다.

물론 컨설팅 범위를 조금 넘어선 부분을 서비스 차원으로 컨설턴트에게 요구할 수는 있습니다. 야박하게 무조건 계약서 내용만 하겠으니 다른 것은 부탁할 생각을 말라고 정색할 컨설턴트는 없습니다. 그러나 그 요구가 원래하기로 했던 약속도 제대로 못 지킬 정도로 부담을 주는 수준이면 안 됩니다. 그리고 추가적인 요구를 할 때는 반드시 그것이 기존의 작업에 나쁜 영향을 미칠지를 고려하고 컨설턴트의 의견을 물어야 합니다. 그래야 추가적인 요구로 인해 발생할 피해를 사전에 막을 수 있고 문제 발생 시 책임소재를 분명히 할 수 있습니다.

책임소재를 떠나 고객과 컨설팅사가 잘못을 저지르는 가장 큰 것은 바로 문제해결의 시작점이 ‘문제’에서 출발하지 않고, ‘경영기법’에서 출발하고 있다는 점입니다. 다시 말하면, 문제가 무엇인지 규정하고 그것을 해결하기 위한 방안을 생각한 다음, 필요할 경우에 한해 경영기법의 적용을 고려하는 것이 아니라, 우수한 경영기법을 도입하기만 하면 가지고 있던 모든 문제가 해결될 거라는 식으로 접근하는 오류를 범하고 있다는 말입니다. 경영기법은 지나고 나면 잊힐 유행에 불과합니다. 경영의 본질이 아니라 도구일 뿐입니다. 그런 만큼 꼭 필요할 때만 선택적으로 도입해야 하며, 도입을 했다면 원래의 취지에 맞게 활용해야 합니다.

그간의 경험을 통해 문제의 핵심원인이 무엇인지 컨설턴트보다 가까운 시각에서 더 정확히 간파할 수 있었음에도 불구하고, ‘콕 집어서’ 의뢰하기보다는 ‘A부터 Z까지’ 모두 해달라는 식, 즉 ‘빅뱅(Big Bang)’을 원하는 고객이 꽤 많습니다. 또 어떤 고객은 찔끔찔끔 개선하는 것보다는 ‘이참에 확 바꾸자’는 태도를 보이기도 합니다. 만일 이렇게 앞뒤 안 가리고 빅뱅 방식으로 컨설팅을 의뢰한다면, 컨설팅으로부터 얻을 수 있는 효과에 비해 높은 비용을 지출할 위험이 더 큽니다.

지출한 비용 이상의 컨설팅 효과를 노리려면, 빅뱅 방식으로 접근하려는 생각을 버리고 이제부터라도 ‘이슈’ 중심으로 컨설팅을 활용하도록 노력하기 바랍니다. 즉 일단, 제도든 프로세스든 전략이든 문제가 발생하면 그 근본원인을 고객 스스로 파악해야 합니다. 그리고 그것을 내부에서 해결할 수 있는지 검토해 봐야 합니다. 그리고 시간 상, 능력 상 내부에서 해결책을 마련할 수 없다고 판단되면 그때가 비로소 컨설팅을 의뢰할 시점입니다. 아울러 컨설팅을 의뢰할 때는 내부에서 찾아낸 근본원인(이슈)에 대한 직접적인 해결을 요구하는 방식이어야 합니다. 즉 이것저것 다 해달라고 요구하지 말고, 특정 이슈의 해결이라는 명확한 목표를 컨설턴트에게 제시해야 합니다.

앞에서 컨설팅 받는 목적을 분명히 하라고 말했는데, 이렇게 하기 위해서는 컨설팅을 의뢰하기 전에, 제안요청서(RPP, Request for Proposal)를 제대로 작성하는 것이 선행되어야 합니다. 제안요청서란, 컨설팅을 받고자 하는 목적과 기대효과, 예상산출물, 일정, 예산범위, 기타 컨설팅 수행조건 등을 명시한 문서를 말합니다. 그러면 제안요청서는 어떤 포맷이어야 할까요? 형식에 구애받을 필요는 없습니다. 중요한 것은 형태가 아니라, 그 안에 담아야 할 내용이니까요. 그래서 제안요청서에 들어가야 할 내용을 중심으로 말해 보겠습니다.

• 첫째, 컨설팅을 받아야만 하는 배경을 짧게나마 서술하십시오. 예를 들어 볼까요? 경력개발제도(CDP, Career Development Plan)에 관한 컨설팅 의뢰건이라고 해보죠. 이럴 경우, 컨설팅 추진배경은 ‘ CEO, 인사개혁 로드맵 과제로 전문성 강화를 위한 직무분석과 업무재설게를 지시, 특정 업무에의 선호현상 가중, 업무 전문영역에 대한 구성원의 공감대 형성 부족’처럼 하면 됩니다.
  
• 둘째, 컨설팅의 목적 및 기대효과를 기술하십시오. 경력개발제도 컨설팅 요청 시, 컨설팅 목적 및 기대효과 부문 기술은 ‘조직 구성원이 자신의 적성과 희망에 따라 경력계획과 경로를 설계하는 자기주도형 경력개발제도 구축, 직무에 의한 경력개발방식과 학습에 의한 경력개발을 병행, 조직 구성원의 직종 및 직무 특성을 고려한 경력개발 모델 설계’처럼 하면 됩니다.
  
• 셋째, 요구하고자 하는 구체적인 산출물을 명시하십시오. 예를 들어 ‘성과 중심의 평가제도’ 수립 컨설팅일 경우, ‘평가지표개발(평가양식 포함), 평가운영 프로세스 수립, 평가 오류(관대화, 가혹화 등) 최소화 방안 설계, 평가자 역량강화 방안 수립, 평가결과의 활용방안 수립(승진, 교육 등)’처럼 작성하면 됩니다.
  
• 넷째, 일정에 관한 사항이 언급되어야 합니다. 프로젝트가 언제 시작되어 언제 끝나야 하는지 명시해야 한다는 말입니다.
  
• 다섯째, 예산범위를 명시하십시오.
  
• 여섯째, 컨설팅 업체 선정 기준을 명시하십시오. 고객 입장에서 컨설팅사를 선정할 때 어떠한 점을 가장 중시하는가를 우선순위에 따라 서술하면 됩니다. 동종업체에 대한 동일 컨설팅 경험 여부, 컨설턴트의 경험 여부, 제안서의 짜임새, 컨설팅 방법론 보유 여부, 컨설팅 수수료의 적정성 등이 일반적인 선정 기준이라 할 수 있습니다. 마지막으로, 컨설팅사가 지켜야 할 기타 요구조건을 기술하십시오. 제안서는 언제까지 몇 부를 어떤 형태로 제출해야 하는지, 프로젝트에 참여하게 될 컨설턴트는 어떤 역량을 갖춘 사람이어야 하는지, 프로젝트 진행시 중간보고와 최종보고는 어떻게 진행해야 한다든지, 프로젝트 범위 이외에 도움을 받았으면 하는 내용은 어떤 것인지 등을 자유롭게 쓰면 됩니다.
  
  

그리고 대개의 고객들은 제안서에 컨설팅사를 소개하는 부분(제안업체 소개)을 첨부하도록 하는데, 제안업체(컨설팅사) 소개 부분에는 프로젝트 주제와 관련하여 컨설팅사 내부에서는 어떻게 운영하고 있는지에 관한 내용을 기술할 것을 요구하십시오. 예를 들어 CRM 전략을 수립하는 프로젝트라면, 컨설팅사가 자기네 고객 정보를 어떻게 관리하는지, 그로부터 새로운 수익을 어떤 방법으로 창출하고 있는지 등을 구체적으로 기술하라고 요구해야 합니다. 만약 컨설팅사의 내부시스템이 불량하거나 거의 존재하지 않는다고 판단되면, 제아무리 네임밸류가 높고 프로젝트 수행경험이 많다고 해도 제안업체 평가 시 감점을 주거나 한 번쯤 재고할 필요가 있습니다.

많은 고객들이 컨설팅사의 레퍼런스를 컨설팅사 선정할 때 중요시하고 있지만, 정작 과거의 그 프로젝트가 좋은 결과로 끝났는지, 아니면 소위 ‘개판을 치고’ 나왔는지 전혀 평가하고 있지 않습니다. 레퍼런스의 개수보다는 그 프로젝트에서 얼마나 컨설팅이 잘 이루어졌는지, 혹 문제는 발생하지 않았는지 등을 직접 알아본 뒤 평가해야 하는 것이 보다 바람직합니다. 그렇다면, 어떤 방법으로 컨설팅사들의 레퍼런스를 평가해야 할까요? 우선 레퍼런스 사이트의 담당자에게 전화를 걸어 문의하는 것이 가장 간편한 방법입니다. 따라서 컨설팅사로부터 제안서를 받을 때 레퍼런스별 고객 담당자의 전화번호와 이메일을 같이 제출하도록 사전에 조치하면 됩니다. 컨설팅사의 레퍼런스 사이트로 꼭 동종업체만을 요구할 필요는 없다고 봅니다. 동종업체가 아니더라도 동일한 주제로 컨설팅을 진행한 컨설팅사에게도 역량이 높다고 판단되면 좋은 점수를 줄 필요가 있습니다. 왜냐하면 경우에 따라서는 동종업체보다는 타 업종에서의 경험과 아이디어를 이식해 오는 것이 더 나을 수도 있기 때문이죠.

컨설팅처럼 프로젝트 방식으로 이루어지는 업종으로 대표적인 것이 바로 건설업인데, 아시다시피 모든 건축물과 토목사업 결과물은 시행사 및 시공회사 이 외의 제3자로부터 반드시 감리를 받도록 되어 있습니다. 감리 결과, 하자가 발견되면 시공사에게 재시공이나 복구 명령 같은 페널티를 부여합니다. 건설사에 대한 감리가 당연시되고 있는 것과 마찬가지로, 컨설팅 프로젝트 역시 감리를 받는 것이 당연하지 않을까요? 참고로 제대로 된 컨설팅 프로젝트가 되려면 컨설턴트들의 작업과정을 하나하나 주시하면서 산출물들의 품질을 철저히 검토하는 것이 필수적이라는 것은 다들 아는 말일 겁니다. 허나, 이를 고객이 직접 수행하기란 여간 어려운 게 아니죠. 따라서 돈이 좀 들더라도 ‘컨설턴트의 컨설턴트’를 활용할 것을 권해 봅니다. 컨설턴트의 컨설턴트란 프로젝트님을 감시하는 제3자로서, 그 역시 독립적으로 활동하는 컨설턴트를 말합니다. 많은 기업들이 대형 컨설팅 프로젝트를 진행할 때 PMO(Project Management Office)를 운영하는 것이 보통인데, PMO에서 담당하는 일이 간단해 보여도 고객담당자가 이를 직접 수행하기란 쉽지 않습니다. 왜냐하면 컨설팅에 관한 지식이 부족하거니와 자신의 본 업무 때문에 100% 시간을 투여하기가 쉽지 않기 때문이지요. 그러므로 PMO 역할을 수행할 컨설턴트(이제부터 이를 PMO 컨설턴트라고 부르겠습니다)와 계약을 맺어 컨설팅 프로젝트팀의 관리와 견제를 담당케 하는 것을 고려해 보기 바랍니다.

문제해결을 위해 컨설팅을 받아야겠다는 결정을 내렸다면, 컨설턴트의 힘을 빌리지 않고 내부직원들끼리 자체적으로 수행할 수 있는지의 여부를 먼저 판단해 보길 바랍니다. 즉 내부컨설팅 팀을 운영해 보라는 말입니다. 그런데 내부컨설팅 팀을 구성한다고 해도 어디서부터 어떻게 시작해야 하는지 갈피를 못 잡으면 공전에 공전을 거듭하는 지루한 회의만 열게 될 위험이 있습니다. 그러므로 이들을 도와 한 발자국씩 발을 떼도록 도와줄 수 있는 사람이 필요합니다. 바로 컨설턴트입니다. 제가 말한 방식은, 문제해결은 어디까지나 내부컨설팅 팀이 맡도록 하고, 프로젝트 진행에 필요한 방법론, 도구, 노하우 등은 전문 컨설턴트로부터 도움을 받자는 것입니다. 이렇게 하면, 컨설팅사에게 100% 위임했을 때보다 여러 가지 효과를 얻을 수 있는데, 첫째, 내부구성원들의 학습을 기대할 수 있습니다. 둘째, 최소한의 비용으로 최대의 효과를 누릴 수 있습니다. 셋째, 문제해결을 위한 실행방안에 좀 더 다가갈 수 있습니다. 넷째, 어드바이저를 활용할 때의 장점이 되겠는데, 내부의 다른 세력으로부터의 공격을 무마시키고 결과물의 설득력을 높일 수 있습니다.

컨설팅 결과가 잘 나오느냐 그렇지 않느냐를 결정하는 가장 큰 요소는 바로 컨설턴트의 역량임은 두말할 필요가 없습니다. 그래서 이번엔 엉터리 컨설턴트를 가려내는 방법에 대해 말해볼까 합니다. 첫째, 엉터리 컨설턴트는 말만 번지르르합니다. 하지만 그가 내뱉는 번지르르한 말이 행동과 일치가 되지 않는 경우라면 100% 엉터리라고 봐야 합니다. 둘째, 엉터리 컨설턴트가 작성한 보고서는 굉장히 화려합니다. 모르는 사람이 보면 굉장히 그럴 듯하게 여기겠지만, 사실 화려하게 치장된 보고서와 프레젠테이션의 내용을 보면 별 볼일 없는 경우가 상당히 많습니다. 셋째, 엉터리 컨설턴트는 유행어나 전문용어를 사랑(?)합니다. 고객이 그걸 알아듣든 말든 자신만 아는 전문용어를 남발하며 한껏 현학적인 발언을 즐기는 컨설턴트는 속 빈 강정과 같은 엉터리인 경우가 많습니다. 넷째, 엉터리 컨설턴트는 이벤트를 좋아합니다. 여기서 말하는 이벤트란, 각종 회의, 워크숍, 인터뷰, 보고회 등을 말하죠. 이런 자들이 이벤트를 좋아하는 이유는 그렇게 해야 ‘무언가 잘하고 있구나’라는 고객들의 착시현상을 일으킬 수 있기 때문입니다. 다섯째, 엉터리들은 쉽게 책임지려 하지 않습니다. 진정으로 능력이 있는 컨설턴트라면 미연에 사고를 방지할 수 있도록 여러 관련 사항을 사전에 통제합니다. 또 그러한 노력에도 불구하고 문제가 발생했다면, 프로젝트를 올바로 관리하지 못한 책임이 자신에게 있음을 인정하고 문제를 어떻게 하면 원만하게 해결할 수 있는지를 생각합니다.

컨설팅 프로젝트는 컨설턴트들에 의해서만 수행되는 것이 아닙니다. 외부인인 컨설턴트가 회사 전반의 분위기를 파악하고 문제해결을 위한 자료를 취합하여 각종 인터뷰와 회의를 주제하기 위해서는 고객사 내부인의 도움이 반드시 필요합니다. 그래서 컨설팅 프로젝트가 진행되면 아무리 작은 규모의 프로젝트라 할지라도 이러한 업무를 담당할 실무자들이 최소한 1명 이상 임명되는 것이 보통입니다.

그런데 컨설팅을 담당할 실무자는 적어도 3년 이상 근무하여, 회사 내 업무프로세스는 물론 분위기를 잘 아는 자로 선정하도록 하십시오, 아울러 컨설팅을 담당할 실무자는 적어도 2명을 선정하는 것이 좋고, 2명의 실무자 중 1명은 반드시 전임(Full-Time)으로 선정하여 컨설팅에 전념하도록 해야 합니다. 그래야 본연의 업무 때문에 자리를 비워도 백업을 할 수 있습니다.

알다시피 컨설팅 서비스는 비쌉니다. 비싼 서비스인 만큼 그 결과가 잘 활용되어 수수료 이상의 효과를 거둬들여야 함은 당연한 말입니다. 그렇게 하기 위해서는 조직 구성원이 컨설팅 결과물을 충분히 이해함으로써 행동의 방향을 일치시켜야 하고, 이보다 먼저 컨설팅을 진행한 부서가 구성원들에게 결과물을 올바르게 공유하려는 노력이 이루어져야 합니다. 그렇다면 어떻게 해야 컨설팅 결과를 잘 공유할 수 있을까요? 첫째, 직원들에게 컨설팅 결과물을 홍보하고 교육하는 데 소요되는 시간을 감안하여 컨설팅 기간을 산출해야 합니다. 둘째, 최종보고서와는 별도로 컨설팅 결과물의 핵심을 요약 정리해야 합니다. 셋째, 최대한 많은 직원들에게 공유될 수 있도록 설명회나 교육 일정을 수립하십시오. 넷째, 지속적으로 홍보하고 교육하십시오. 마지막으로, 컨설팅 결과물에 부합하여 직원들이 행동하고 있는지 주기적으로 조사해야 합니다.

컨설팅은 한 번으로 끝나는 청소 용역과 같은 개념으로 다룰 것이 아니라, 프로젝트 종료 이후에도 고객과 컨설턴트가 상호 동반자적인 관계를 통해 도움을 주고받아야 합니다. 그러기 위해서는 단순히 임시로 고용된 자로 컨설턴트를 대하기보다는, 미우나 고우나 그를 전문가로서 존중하는 것이 고객에게 필요한 자세입니다. 그리고 컨설턴트도 고객의 문제를 자신의 문제처럼 생각하여 성심껏 도우려는 마음을 지녀야 함은 물론입니다. 중요한 것은 상호 신뢰와 존중을 통해 함께 시너지를 창출하는 데에 있는 것이죠. 고객들도 이를 잘 알고 있는지 프로젝트가 종료할 시점에 컨설턴트들에게 ‘프로젝트를 끝내고 나서도 계속 도움을 주기를 바란다’라는 말을 거의 대부분 하곤 합니다.

그러나 제 경험상 고객들은 말은 그렇게 하면서도 실제로 프로젝트가 끝나고 난 후 지속적인 관계를 유지하려는 노력을 기울이지 않는 것 같습니다. 고객들은 이렇게 된 책임을 컨설턴트에게 있다고 말할지 모르겠군요. 하지만 독립적으로 활동하는 컨설턴트가 아닌 이상 그들은 어디까지나 컨설팅사에 소속된 직원에 불과합니다. 변명 같지만, 이 프로젝트가 끝나면 저 프로젝트로 이동하면서 업무에 시달리다 보니 과거의 프로젝트에 신경 쓸 여력을 가지기 어렵습니다. 그리고 컨설팅사의 보상체계상 과거의 고객과 지속적인 우호관계를 유지해 나간다고 해서 컨설턴트 개인에게 주어지는 인센티브는 거의 없습니다. 잘못된 것이 분명하지만, 고객들은 이러한 현실을 받아들여야 합니다. 때문에 고객들은 스스로 도울 필요가 있습니다. 컨설턴트로부터 자발적인 도움을 기대할 수 없다면, 고객이 먼저 나서서 그들과 동반자적 관계를 형성해 나가야 한다는 말입니다. 컨설턴트를 경영 어드바이저(Advisor)로 위촉하여 1년 정도로 자문서비스 계약을 맺는 것을 고려해 보기 바랍니다.

1년 365일에서 토, 일요일,공휴일, 휴가 등을 빼고, 내부 교육, 고객사 미팅(무료), 행사 등등을 빼면 1년에 200일 일하면 많이 하는 겁니다. 즉 55% 정도 실재 매출을 올리는 일을 하지요. -- 사기단아님 2022-01-04 20:06:32

너무 신랄하다 -- ㄱ 2023-07-17 01:31:04

재밌네요 -- ㄴ 2023-09-22 10:57:31

ㅋㅋㅋㅋㅋㅋㅋ 재밌는 글입니다. 나중에 의사결정권이 있는 임원이 되면 생각해봐야할거같네요 -- ㅇㅇ(223.62) 2024-03-12 12:30:03